Η ανεξαρτησία έγινε τρόπος ζωής και πλέον δίνουν μεγαλύτερη σημασία στον προσωπικό τους χρόνο – Οι εργοδότες να πρέπει να προσαρμοστούν στα νέα δεδομένα

Οι υπάλληλοι που επιστρέφουν στα γραφεία, μετά από ένα χρόνο τηλεργασίας, δεν είναι οι υπάλληλοι που ήταν πριν.

Έχουν περάσει περισσότερο από έναν χρόνο προσαρμογής σε έναν τελείως διαφορετικό ρυθμό, τόσο όσον αφορά την εργασία όσο και την προσωπική τους ζωή. Έχουν αλλάξει τις ώρες εργασίας τους και έμαθαν να διαχειρίζονται τα καθήκοντά τους χωρίς επίβλεψη. Μπορούν να δώσουν μεγαλύτερη αξία στον χρόνο που περνούν με την οικογένειά τους ή τις προσωπικές τους προτεραιότητες, και ίσως, ακόμη, να έχουν αλλάξει εντελώς εξαιτίας κάποιας απώλειας ή προβλημάτων υγείας. Μετά από ένα χρόνο εργασίας από το σπίτι, πολλοί αναμένουν να υπάρχει περισσότερος έλεγχος σχετικά με το πώς, πότε και πού εργάζονται, αλλά να τους δοθεί και μεγαλύτερη αυτονομία από τους διευθυντές και τις εταιρείες.

Μπορεί να αισθάνονται ότι δεν χρειάζονται πια πολλή επίβλεψη. «Οι εργαζόμενοι είναι πλέον αυτοί που επιβλέπουν την εργασία τους και όχι οι διευθυντές», αναφέρει η Holly Birkett, λέκτορας στο Πανεπιστήμιο του Μπέρμιγχαμ της Βρετανίας και συν-διευθυντής στο Equal Parenting Project του Πανεπιστημίου, το οποίο διεξήγαγε έρευνα σε διευθυντές και υπαλλήλους κατά τη διάρκεια της πανδημίας. «Πιθανότατα δεν πληρώνονται περισσότερο, αλλά αισθάνονται περισσότερη ευθύνη να βγάλουν εις πέρας τις αρμοδιότητές τους.»

Όλες αυτές οι αλλαγές αποτελούν πρόκληση για τους διευθυντές, οι οποίοι θα πρέπει να σκεφτούν με διαφορετικό τρόπο το πώς να καθοδηγούν και να εκπαιδεύουν αποτελεσματικά τα μέλη της ομάδας τους, καθώς επιστρέφουν στο γραφείο. Οι υπάλληλοί τους μπορεί να φαίνονται ίδιοι Αλλά να είστε σίγουροι, πολλοί δεν είναι.

Ξεκινάμε από το μηδέν

Αρχικά, οι εργοδότες θα πρέπει να εξετάσουν το ενδεχόμενο να ανανεώσουν τη σχέση τους με κάθε υπάλληλο, ακόμα και με όσους επέβλεπαν για χρόνια, σαν να ξεκινούν από το μηδέν μαζί τους.

Για αυτό τον σκοπό, δεν πρέπει να συμπεραίνουν το τι μπορούν και τι δεν μπορούν να κάνουν οι υπάλληλοι βάσει των δεδομένων που είχαν πριν την πανδημία, καθώς οι τελευταίοι μπορεί να έχουν αποκτήσει νέες ικανότητες, ενώ εργάζονταν από το σπίτι. Ίσως μία νέα υπάλληλος να είναι σε θέση να προσδιορίζει τα δικά της καθήκοντα και προθεσμίες, χωρίς την καθοδήγηση του εργοδότη της. Ίσως ένας αλαζονικός και αδιάφορος αντιπρόσωπος πωλήσεων να έχει δημιουργήσει μία νέα προσέγγιση πελατών μέσω τηλεφώνου, μετά από τόσους μήνες τηλεργασίας.

Ως αποτέλεσμα, είναι καλύτερο να διαχειρίζεστε όλους τους υπαλλήλους ως νεοπροσληφθέντες, ρωτώντας τους πώς νιώθουν που έχουν επιστρέψει στα γραφεία, τι ευελπιστούν να πετύχουν τους επόμενους μήνες ή και χρόνια και πώς ελπίζουν να συνδυάσουν εργασία και σπίτι.

Οι διευθυντές ίσως προσπαθήσουν να θεωρήσουν τους πρώτους τρεις ως έξι μήνες, μετά το άνοιγμα του γραφείου, ως δοκιμαστική περίοδο, όχι για να προβούν σε απολύσεις, αλλά για να αξιολογήσουν την εξέλιξη των εργαζομένων και, αναλόγως, να αναπροσαρμόσου και τις δικές τους τακτικές management.

Αίσθηση ανεξαρτησίας

Πιθανότατα, η μεγαλύτερη αλλαγή για τους διευθυντές είναι ότι πολλοί από τους υπαλλήλους τους θα έχουν αποκτήσει μία αίσθηση ανεξαρτησίας, καθώς θα έχουν μείνει πολύ καιρό χωρίς κάποια επίβλεψη από τους εργοδότες τους. Η μετάβαση αυτή (από την ανεξαρτησία της τηλεργασίας στον έλεγχο στα γραφεία) δεν θα είναι εύκολη.

«Υπάρχει μεγάλη πιθανότητα όσοι εργάζονταν από το σπίτι να εκτιμήσουν την αυτονομία που είχαν αποκτήσει», αναφέρει ο David Pauleen, καθηγητής διαχείρισης τεχνολογίας στη Σχολή Διοίκησης του Πανεπιστημίου Massey, στη Νέα Ζηλανδία, ο οποίος έχει μελετήσει εργασιακά πρότυπα εξαιρετικά αυτόνομων εργαζομένων σε καθεστώς τηλεργασίας. «Ορισμένοι υπάλληλοι ίσως να αντιδράσουν εάν ξαφνικά οι διευθυντές τους σταματήσουν να δείχνουν εμπιστοσύνη στην αυτονομία που έχουν αναπτύξει.»

Οι εργοδότες δεν θα πρέπει να είναι σκεπτικοί σχετικά με το εάν θα επιτρέπουν στους υπαλλήλους το ίδιο είδος αυτονομίας που απολάμβαναν στο σπίτι. Αντ’ αυτού, θα πρέπει να αναλογιστούν την αύξηση της παραγωγικότητας που παρατήρησαν κατά τη διάρκεια της πανδημίας. Η Sarah Forbes, συν-διευθύντρια του Equal Parenting Project, αναφέρει ότι «Παρά την επιθυμία των διευθυντών, είναι πιθανό να επιτραπεί στην πλειοψηφία των εργαζομένων να εργάζονται με ευελιξία, ώστε να είναι πιο παραγωγικοί». Κάνοντας ένα βήμα πίσω, προσθέτει, «οι διευθυντές είχαν καλύτερα αποτελέσματα.»

Παράλληλα με την αυτονομία ως προς τον τρόπο εργασίας τους, τον τελευταίο χρόνο είδαμε πολλούς υπαλλήλους να διαχειρίζονται από μόνοι τους τον χρόνο εργασίας τους. Η Mairead O’Connor, επίτιμη ερευνήτρια στο Πανεπιστήμιο New South Wales Business School, αναφέρει ότι σύμφωνα με έρευνα της, κατά τη διάρκεια της πανδημίας, «η διοίκηση παρατήρησε ότι οι εργαζόμενοι προσπαθούσαν να εργάζονται ώρες που, συνήθως, δεν εργάζονταν. Αποδείχθηκε ότι [τις καθημερινές] δούλευαν λιγότερο πριν από τις 5 μ.μ., αλλά αυξήθηκαν οι ώρες που δούλευαν το βράδυ και τα σαββατοκύριακα.»

Πολλοί υπάλληλοι δεν πρόκειται να εγκαταλείψουν εύκολα την ευελιξία στο ωράριο εργασίας. Η Δρ O’Connor προτείνει στους εργοδότες να ορίσουν βασικές ώρες, κατά τις οποίες κάθε εργαζόμενος σε μία ομάδα ή ένα project πρέπει να είναι συνδεδεμένος στο διαδίκτυο ή να βρίσκεται στο γραφείο, και, στη συνέχεια, να τους αφήνουν ελεύθερους να κανονίζουν μόνοι τους το υπόλοιπο πρόγραμμά τους.

Οι διευθυντές, που συνήθως επέβλεπαν τους υπαλλήλους τους από τις 9 έως τις 5, θα προβούν σε μία μεγάλη αλλαγή. Θα πρέπει να επιβλέπουν τη δουλειά των υπαλλήλων τους με βάση την επίτευξη των στόχων που έχουν θέσει, ανεξάρτητα από τις ώρες που περνούν καθισμένοι στο γραφείο τους.

Αυτό, όμως, δεν σημαίνει ότι δεν θα υπάρχει πια επίβλεψη. Η Khim Kelly, καθηγήτρια λογιστικής στο Kenneth G. Dixon School of Accounting του University of Central Florida, κατέληξε στο συμπέρασμα ότι, κατά τη διάρκεια της πανδημίας, οι εποπτικοί μηχανισμοί που ήταν πιο ευεργετικοί για την παραγωγικότητα ήταν, και αυτοί που μειώθηκαν περισσότερο, συμπεριλαμβανομένων των δια ζώσης meetings και των αξιολογήσεων συναδέλφων ή τρίτων. Αντικαταστάθηκαν από λιγότερο αποτελεσματικές (αλλά πιο «φιλικές στη τηλεργασία») προσεγγίσεις, όπως τα online meeting, τα email και τα αρχεία καταγραφής εργασίας. Γι’ αυτό το λόγο, προσθέτει, «οι διευθυντές πρέπει, αφενός, να διατηρήσουν την κατ’ ιδίαν επαφή με τους υπαλλήλους τους, αλλά, αφετέρου, να δείξουν και εμπιστοσύνη στην απόδοσή τους βάσει δεδομένων».

Meeting και κοινωνικοποίηση

Έπειτα, υπάρχει και το θέμα των meeting. Οι υπάλληλοι έχουν, φυσικά, διαμαρτυρηθεί εδώ και πολύ καιρό για τα υπερβολικά meeting, με το εν λόγω πρόβλημα να φτάνει σε άλλο επίπεδο το προηγούμενο έτος. Αυτό συνέβη εξαιτίας της αναστάτωσης που προκλήθηκε από τα διαδικτυακά meeting, καθώς και της εξάρτησης από αυτά ως τρόπο αναπλήρωσης των άτυπων, αυθόρμητων και κατ’ ιδίαν συναντήσεων.

Οι εργαζόμενοι δεν θα πάρουν ψύχραιμα την επιστροφή τους στις παλιές συνήθειες. Η ιδέα ότι οι εργαζόμενοι πρέπει να είναι διαθέσιμοι για συνάντηση ανά πάσα στιγμή από τις 9 μέχρι τις 5, πέντε ημέρες την εβδομάδα, αποτελεί, πλέον, έναν ξεπερασμένο τρόπο σκέψης. Το ίδιο αποτελεί και η ιδέα ότι οι υπάλληλοι βρίσκονται κλεισμένοι στο σπίτι, έτοιμοι να σηκώσουν το τηλέφωνο ανά πάσα στιγμή. Κατά το υβριδικό μοντέλο εργασίας, οι εργαζόμενοι πρέπει να είναι σε θέση να πραγματοποιήσουν meeting τις ημέρες που βρίσκονται στο γραφείο. Αυτό θα λειτουργήσει μόνο εάν οι διευθυντές ακολουθήσουν μια ομαδική προσέγγιση και δημιουργήσουν ένα κοινό πρόγραμμα, σύμφωνα με το οποίο όλοι θα βρίσκονται στο γραφείο δύο ή τρεις ημέρες κάθε εβδομάδα.

Η Δρ Kelly συμβουλεύει, επίσης, τους διευθυντές να «δημιουργήσουν ευκαιρίες για τους εργαζόμενους ώστε να επιστρέψουν στα γραφεία».

Ένα κοινό πρόγραμμα αποτελεί μέρος αυτής της στρατηγικής, αλλά οι διευθυντές πρέπει να είναι σε θέση να κάνουν περισσότερα, ενθαρρύνοντας τους εργαζομένους να αυξήσουν τις συναντήσεις τους τις ημέρες που θα βρίσκονται στο γραφείο. Εάν, για παράδειγμα, οι εργοδότες, στην προ-covid εποχή, έκαναν παρατήρηση στους εργαζομένους γιατί περνούσαν πολύ χρόνο κουβεντιάζοντας στο διάλειμμα, τώρα πρέπει να αλλάξουν τακτική.

Φυσικά, η ενθάρρυνση για συναντήσεις δεν είναι το ίδιο με το να κάνεις τις συναντήσεις υποχρεωτικές. Το τελευταίο έτος επέτρεψε στους πιο εσωστρεφείς υπαλλήλους να «απελευθερωθούν» από την αναγκαστική, άβολη κοινωνικοποίηση και έδωσε στους περισσότερο εξωστρεφείς την ευκαιρία να συνεχίσουν φιλίες και δραστηριότητες με συναδέλφους τους εκτός του χώρου εργασίας. Αντί να προσπαθούν να γυρίσουν πίσω τον χρόνο, οι διευθυντές πρέπει να αναγνωρίσουν ότι για ορισμένους υπαλλήλους η επιστροφή στο γραφείο θα είναι «επανασύνδεση χαμένων φίλων», ενώ άλλοι θα είναι εκεί απλώς για να κάνουν τη δουλειά τους.

Το πιο σημαντικό είναι να καταλάβουμε ότι διαφορετικοί υπάλληλοι έχουν διαφορετικές ανάγκες. Αυτό, όμως, είναι και το πιο δύσκολο κομμάτι του να είσαι διευθυντής Κάτι τέτοιο θα ισχύσει και τους επόμενους μήνες. Οι εργαζόμενοι βγαίνουν από την πανδημία αλλαγμένοι, αλλά ο καθένας τους έχει αλλάξει διαφορετικά. Οι πιο καλοί διευθυντές εκεί έξω δεν θα αναγνωρίσουν απλώς αυτή την αλλαγή, αλλά, θα βρουν τρόπο να επωφεληθούν από αυτή.

Alexandra Samuel | The Wall Street Journal
Μεταφράστηκε στα Ελληνικά από τον Οικονομικό Ταχυδρόμο